Uno de los ámbitos más frecuentes de actuación para la consultoría, y en este caso para Eman-Net, Asesores en Ocio y Hostelería S.L., es la consultoría de negocios y operaciones.

La mayoría de los casos de consultoría de negocios y operaciones, independientemente de que estén ligados a una nueva inversión o desarrollo, o que lo estén a un negocio existente que pretende mejorar su rendimiento social, económico, o de servicio, atraviesan un periodo de incertidumbre y duda, generalmente motivado por la falta de información.

En los casos de nuevos negocios, esta incertidumbre se soluciona a través de investigaciones de mercado y estudios de posicionamiento, que dan lugar al diseño de un producto concreto.

En el caso de negocios existentes, y siempre y cuando no se trate de acciones estratégicas de diversificación, la mayoría de los datos necesarios para afrontar una nueva etapa de gestión y creación de valor, están en el propio negocio. Es decir, se producen del día a día de la operación, y se extrapolan de ésta misma.

Curiosamente, y en todos los casos en los que se comienza un nuevo proyecto, independientemente del volumen de negocio que genera la empresa que lo solicita, ante preguntas estratégicas concretas sobre el modelo de negocio, sus unidades de negocio, su rendimiento, etc. se obtienen respuestas más o menos correctas y casi siempre fundadas en creencias. La inexistencia de sistemas analíticos de gestión, es el primer escollo a la hora de afrontar un proyecto de consultoría, que lejos de limitarse a una serie de recomendaciones, pueda ser implantado y sobre todo controlado.

A todos nos gusta saber en que invertimos el dinero, y sobre todo como obtenemos un retorno de dicha inversión, bien a corto, a medio o a largo plazo. Es decir, todos queremos un sistema de análisis.

Al igual que como empresarios requerimos sistemas de análisis para valorar nuestra evolución, los consultores necesitamos de dichos sistemas y datos para desarrollar acciones estratégicas (y decimos desarrollar, no sólo recomendar), que permitan asegurar el éxito de éstas.

Teniendo claro que el USALI es un sistema de gestión, aparece muchas veces la duda de ¿quién puede aplicarlo?, ¿dónde se genera valor?, ¿soy demasiado pequeño para invertir e implantarlo?

El USALI es útil en todo tipo de negocios de hostelería, ya sean los dedicados al alojamiento, a la restauración, a la explotación de servicios de ocio varios, o a una combinación de todos ellos.

Por éste motivo nuestra experiencia abarca todo tipo de negocios, si bien entendemos que principalmente responden a las siguientes características:

a) Cadenas hoteleras jóvenes y con un ambicioso proyecto de expansión. Los responsables entienden que necesitan un sistema de gestión y un lenguaje común para todas las unidades operativas. Todo ello, antes de una a una elaboren su propia dinámica analítica y se enfrenten a futuros problemas para el acoplamiento de la información que se genera de cada unidad.

b) Grandes hoteles, con una contabilidad financiera y analítica muy desarrollada, pero que necesitan comparar sus datos con el mercado en los mismos términos que éste. Como por ejemplo suele ocurrir con los estudios sectoriales que se publican anualmente.

c) Hoteles independientes, grandes o pequeños, que en sus comienzos, y habiendo oído hablar del USALI, deciden apostar por un sistema de gestión que facilite la toma de decisiones estratégicas en una etapa de crecimiento e inversión.

d) Proyectos hoteleros complejos, con varias unidades estratégicas de negocio (UEN) a los que les resulta muy complicado evaluar la rentabilidad por áreas en la empresa. (Ejemplo hoteles en entorno rural con pocas habitaciones, alimentación y bebidas básica y gran desarrollo de ingresos atípicos, tales como hípica, rafting, viajes en globo, etc.)

e) Hoteles y empresas de restauración con dificultades, que generalmente han marchado bien pero que en la actualidad arrojan pérdidas, incluso con mayores volúmenes de facturación por haber centrado únicamente su acción en la variable “diosa ventas”.

Estas características básicas, no excluyen que la aplicación del USALI sea perfectamente compatible y aconsejable, en negocios de otra tipología, como pueden ser clubes sociales con diferentes servicios, centros de producción alimentaria, logística y almacenamiento (cocinas centrales), o en el caso más curioso y donde probablemente puede tener más utilidad, que es el de los negocios franquiciados.

En todos estos casos existen unos matices propios que obligan a implantar el sistema, conservando la filosofía del negocio o grupo de negocios, pero siendo muy cuidadosos con las necesidades concretas de la empresa y de sus UEN.

Por ello nos vemos obligados a intervenir con una primera fase de evaluación interna que hace referencia al examen del negocio y cómo se está llevando a cabo. Es decir, mediante un trabajo de análisis de todos los departamentos y actividades, procuramos saber QUE hace la empresa y COMO lo hace.


En concreto se examinan preferentemente los siguientes circuitos:

· Compras, almacenamiento, gestión de stocks y reposiciones.
· Inventarios, consumos y costes de materia prima.
· Producciones, tipología y estructura de la venta.
· Costes de personal, productividad e índices de absentismo.
· Gestión de tesorería, afectación a los cobros y pagos.
· Desarrollos contables.
· Intervención (grado de autocontrol sistemático).
· Tratamiento de la información (informes estadísticas, etc.)
· Información periódica para la dirección y toma de decisiones.

A partir del conocimiento del mayor número posible de variables internas, entramos en la fase de elaboración de la implantación del USALI. Esto significa un calendario de contactos con los responsables de la empresa (generalmente el Director y los Jefes de Departamento que se decida) para analizar las nuevas necesidades y medios con los que se ha de contar para el correcto funcionamiento futuro del sistema.

A grandes líneas, el proceso de implantación se centrará en:

· El equipamiento informático necesario, tanto hardware pero, sobre todo, software.
· La formación de las personas que se dedicarán a la aplicación del sistema y  a su control.
· La redefinición de las UEN generalmente coincidentes con departamentos y, dentro de ellos, de los puntos de venta y centros de coste.
· La elaboración de presupuestos anuales mensualizados.
· Los cierres mensuales y la información resultante.
· El análisis de desviaciones presupuestarias con los datos reales.
· El informe mensual a Dirección.
· Y el seguimiento por parte de Eman-Net de los procedimientos y tratamiento de la información durante un periodo de tiempo necesario para asegurarse de que el sistema ha sido perfectamente aplicado (normalmente el mínimo es un año vista, prorrogable).

Con todo éste proceso, la empresa o establecimiento, obtiene una serie de ventajas en comparación con aquellos que no lo hacen y que podemos resumir a continuación:

1. Disponer de información detallada sobre los procesos que generan valor añadido y los que no son rentables en la compañía.
2. Facilitar la toma de decisiones rápidas y fiables para cada área concreta, ya que se localizan los puntos en los que es necesario actuar.
3. Evitar la duplicidad de informes, estadísticas, cuadros, etc. con el consiguiente ahorro de tiempo, coste y trabajo.


4. Posibilidad de comparar los resultados del establecimiento con los que le son afines, en cualquier lugar geográfico, tanto nacional como internacionalmente.
5. Capacidad para medir las desviaciones presupuestarias mensuales por cada concepto de ingreso, coste, gasto y rentabilidad.
6. Ofrecer información financiera a los gestores con un lenguaje no financiero, claro y comprensible.
7. Medir la evolución de la compañía en su totalidad, pero departamento a departamento, identificando claramente la responsabilidad de cada gestor y su equipo, para ayudarles a mejorar las deficiencias e involucrarlos en el crecimiento de su UEN.

Como tercera fase, y cuando el USALI está ya implantado en la empresa, y ha comenzado a generar datos tanto históricos (si es que se decide apostar por una implantación retrospectiva), como actuales, éstos se pueden acompañar con otros proyectos de diversa índole. Casi todos estos ellos tienen un peso en la Planificación Estratégica de la evolución del negocio, y que se resume en:

- El descarte de aquellas UEN que no generan valor (social, económico, o de servicio)
- La reingeniería de las UEN existentes que no hayan optimizado su potencial de generación de valor, sobre todo económico, diseñando nuevos modelos de negocio y aplicando sistemas de gestión (procedimientos) orientados a la búsqueda de mayor rentabilidad.
- La implantación de sistemas de calidad, que para nosotros son también un sistema de gestión y parte de un Plan Estratégico, basados en indicadores fiables, que permitan controlar la fiabilidad y eficiencia del sistema y sus procedimientos.
- La toma de decisiones de integración horizontal o vertical, así como de diversificación, con otros negocios o modelos de negocio basados en sus UEN.
- La negociación de contratos de gestión, alquiler, o mixtos, en posición de clara ventaja.


Ponentes:
Isidoro Sánchez – Área Económico Financiera   /   Eduardo Serrano - Estrategia y Gestión de Alimentos y Bebidas.

Eman-Net, Asesores en Ocio y Hostelería S.L.

Para ampliar esta información: Tfno. 95.4502545 o www.emannet.com  emannet@emannet.com